掌握高超的用人之道
卡耐基认为,要想掌握高超的用人之道,必先要做到知人善任。 知人,就是要了解人,指的是对人的考察、识别、选择； 善任,就是要善于用人,指的是对人要使用得当。知人善任,就是要认真地考察干部、确切地了解干部,把每个干部都安排到适当的岗位上去,充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。 好比一部机器,有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程,还必须有高质量的操作人员。通常说,路线确定之后干部就成了决定因素,就是这个意思。 当今世界各国都极重视人才的选拔和任用,把选用人才、知人善任列为领导工作的根本任务之一。由于重要骨干的选用是否得当,已成为企业经营好坏和能否取得成就的重要保证,所以美国有的大企业董事长、总经理等领导者现在要花百分之四十或更多的时间用在选人用人的各种工作上,可见这个问题所受到的重视。 那么,怎样才能做到知人善任呢？要做到“知人”可先从了解人的特长来说。 要知人,知人者首先要勤于去知。要舍得花时间认真考察。有人问：日本企业职工一般也是终身制、“铁饭碗”,怎么他们干部的积极性都很高？其实也不一定都很高,但是有一点值得我们重视：就是他们对于职工,尤其是对于干部的考察、挑选是非常严格的。有一位拉锁工厂,为了选择一名车间主任,工厂的领导者先后同二十多名大学毕业的候选人谈话,反复考察、测评、比较,选定以后,又分配去科技科、供销科以及第一线试用,再进一步观察,认为合格后,才最后聘任。可见他们考察、选定一个人是十分下功夫的。正因为如此,选定一个合格人才以后,厂方自然要十分爱护、放手任用、格外待遇了。虽然日本企业实行“铁饭碗”,但是他们不吃“大锅饭”,所以对职工的严格考核及升迁也就成为激励人才和鼓励积极性的一种重要杠杆了。美藉华人吴家玮教授被聘任为美国加利福尼亚州立大学校长,也是经过严格考核的：还要填写十分详细的表格供遴选委员会审查、判断,他要经过无情的口试接受筛选,他要经过校方到他原来工作的单位进行深入地调查和了解情况,他要通过约三十位委员及董事面对面地质询、听证……而且一次比一次严格：从一百多人中初选十二人,从十二人中筛选六人,从六人中挑选四人,最后剩三人,到确定他一人,连过“五关”。可见,要了解、考察一个人,在美国也是十分慎重和下功夫的。 勤于考察,还要善于见微知著。比如当加州大学对来应聘的校长候选人挑选到还剩四人时,特地发出邀请,把四位候选人连同他们的夫人一起接到学校住了几天,再通过实际生活加以观察。原来他们认为：假如校长的夫人品格不高,校长的工作实际上将会受很大影响。结果果真又淘汰了一名。日本住友银行在招考干部时,其总裁曾出过这样一个试题：“当本行与国家利益发生了冲突,你认为应如何处理？”许多人答“应为住友的利益着想”,总裁认为“不能录用”；另一些人答“应以国家利益为重”,总裁认为“仅仅及格,不足录用”；有一个人这样回答说：“对于国家利益和住友利益不能双方兼顾的事,住友绝不染指”,总裁的评语是：“卓有见识,加以录用”。这件事对我们应如何知人有很大启发作用。
15678910 ... 下一页 >> 早在一千八百年前,我国的诸葛亮就十分强调领导者必须善于知人。他认为：人“美恶悬殊,情貌不一；有温良而伪诈者,有外恭而内欺者,有外勇而内怯者,有尽力而不忠者……”。就是说,人的真善美与假恶丑,并不都是表现在情绪和脸谱上的,也不能从一般的表现上都能看得出来。有的看来温良而实际狡诈,有的外表谦恭而内心虚假,有的给人的印象勇不可挡实则临事而惧,怯懦得很,有的人在处境顺利时可以尽力,到处于逆境、环境变化时就不能忠于事业和信仰了。因此他提出领导者应该亲自考察自己直属的下级干部,以知其意志、应变、知识、勇敢、性格、廉德、信用,而决不可凭感情和印象用人。诸葛亮的“知人”方法对于经营者在用人上是有赞助大帮助的。其方法为： “问之以是非,而观其志”。就是要亲自与下级干部讨论对各类事物是非对错的看法,来观察他的立场、观点、信仰、志向是否明确坚定。 “穷之以辞辩,而观其变”。就是要求领导者就工作中某些现实问题的处理意见同下级干部不断地进行辩论,提出质疑,以此来考察他的智慧与应变能力。 “咨之以计谋,而观其识”。就是不断地向下级干部提出咨询,请他们对一些重大问题提出谋略和决策方案,以考察他是否有能力和见识。 “告之以祸难,而观其勇”。即告诉下级可能面临的灾祸和困难,来识别他是否能临难而出,
勇往争先,义不反顾,救国救民。 “醉之以酒,而观其性”。就是领导在与下级同宴时可以劝他饮酒,以观察他是否贪杯、酒后能否自制以及表露出来的本来性格如何、是否表里如一？等等。 “临之以利,而观其廉”。就是把下级干部放在有利可图或者可以得到非份利益的工作岗位上,看他是否廉洁奉公、以人民利益为重,还是贪图私利或者只顾小集团的利益,见利忘义。 “期之以事,而观其信”。就是委托下级干部独立自主地去完成某种工作,看他是否克尽职责、克服困难,想办法去把事情办好,还是欺上瞒下、应付了事,来考察下级是否忠于职守、恪守信用。 今天,我们已逐渐建立起一整套行之有效的对干部进行日常考核、定期测评和群众评议的制度和方法。即使如此,前人和外人的有益经验仍然是我们应该吸取的宝贵营养。这些勤于考察而又能见微知著的做法,更是值得我们借鉴的。 德才兼备,选人唯贤。 “才者,德之资也；德者,才之帅也”,二者不可偏废。古人说“大德之行,天下为公”,考核“德”的真伪关键在于“公心”如何。所谓“才”,是指处理问题、解决矛盾、取得工作成绩和效果的能力和办法。德、才兼备,是为贤者。
345678910 ... 下一页 >> 就具体某个人来看,德才的发展可能会出现不平衡。有些人德比较好,但才能差些；有些人虽然有才,但德却稍逊一筹。德才相比,一般更应注意德。德优才弱,通过努力可以提高自己的才,从而达到德才统一。司马光在《资治通鉴》中说：“良古昔以来,国之乱臣,家之败子,才有余而德不足,以至于颠覆者多矣。”就连资产阶级管理学家也注意到了这一点,杜拉克在《有效的管理者》一书中谈到：“人的品德与正直,其本身并不一定能成什么事,但是一个人在品德与正直方面如果有缺点,则足以败事。所以人在这一方面的缺点,不能仅视为绩效的限制而已,有这种缺点的人,应该没有资格做管理者。”尽管封建社会的历史学家与资本主义的管理学家对“德”的理解并不一致,在“选人应以德为首”这一点上却是一致的。这是基本要求。 领导者要知人,一定要心底坦荡,眼光宽广。不能一只眼睛看人,更不能带着有色眼镜看人。要反对那种论亲疏、看资格、视顺逆选人的观点。应从多渠道、多层次、多视角地了解和考察人才。资格反映了一个人做过那些工作、取得过什么地位,是有重要参考价值的。但不能“唯资”,因为资格反映的是过去,并不反映现在和未来；“唯资”,极易压制一大批确有真才实学,却无任何“资格”的年轻人。至于论亲疏、视顺逆,则是历史上一切腐朽没落的统治者的选人伎俩。 古今中外,在选人问题上,要知人知心、选人唯贤,必须大公无私、不以个人感情代替党的政策。张闻天同志在《论待人接物问题》一文中写道：“事实上,那些善于恭维自己,奉承自己,拍自己马屁的人,正是那些最容易把事情弄坏的人,而那些能够经常指出并批评自己缺点及错误的人,都是对于事情最有帮助的人,最可宝贵的人。”这确是出自肺腑的经验之谈。 要知人,知人者必须有求才之渴。不能一提“德才兼备”,就认为不仅应该什么都会,而且必须是无缺点、无毛病的完人。“金无足赤”,谁都不可能样样都好。与人类现有的知识、经验、能力相比,任何个人都不可能全部包容。达尔文是生物进化理论的奠基人,可是他对化学一窍不通；陈景润研究数学有卓越贡献,可是他不善言辞,当中学教员差一点被学生哄下台；梅兰芳艺精青衣,可是他不工花脸；诸葛亮能运筹帷幄,但却无力阵前交战……人总是有长有短。清人顾嗣协《杂兴》诗说：“骏马能历险,犁田不如牛,坚车能载重,渡河不如舟。舍长以就短,智者难为谋。生材贵适用,慎勿多苛求。”顾先生讲的这个道理十分中肯。才重一技。只有求才若渴,方能短中见长。现在我们有的领导为求完人,把那些有事业心、有工作能力、又有若干缺点毛病的干部换下来,把一些确无毛病但平平庸庸、开创不了新局面的人提拔到领导岗位,结果使党的事业蒙受损失。如果要求自己所用的人没有短处、样样不错,所得的往往多数是样样不突出的平庸之辈,而他领导下的组织也往往只能成为一个不犯错误也决无作为的平庸组织。事实上,好人并不等于能人,能人更非完人。卡耐基认为对一个经营者来说,宁可重用有缺点的能人,也决不要选拔那些四平八稳的庸人。德看主流。一个人的优点和缺点常常是相互影响的。列宁说：“人们的缺点多半同人们的优点相联系。”要求全才,则无一人可用,必将失去一大批精明能干、勇于开拓的能人。若能才重一技、德看主流,“短中见长”,则无不可用之人；从扬其长而避其短,到尊其长抑其短,就能变消极因素为积极因素,使我们的事业人才辈出。
345678910 ... 下一页 >> 我们应当首先要冲破那些传统的老观念、老框框。比如： 什么叫“老实”、“听话”、“稳重”？长期以来,在极少数人的眼光下,往往把安于现状,墨守成规,唯上是从,四平八稳,无所作为的人视作“老实”的、“听话”的、“稳重”的,而把思想活跃、敢于发表不同意见,善于思考、勇于改革创新,有胆有识、肯干能干的人说成是“爱吹牛”、“不安分”、“目无领导”、“喜出风头”等等,长期歧视他们。殊不知,今天许多愿意献于社会主义现代化事业的人才,之所以“不安分守己”,就是因为他们总是在思念着如何改变我们生产和生活中的落后环节,改进和改造那些被人们司空见惯、习以为常的事情和东西。因此他们总是爱提意见和建议,对生产关系和上层建筑中阻拦或妨碍我们加速进行社会主义建设和社会发展的那些环节,非常敏感,力图尽早搬掉这些“绊脚石”,来开拓社会主义现代化事业的坦途。如果视而不见这种难能可贵的求实精神和创新精神,却津津乐道于他们那些“缺点”、“毛病”,甚至不惜让他们遭到不应有的限制和阻挠,这不正是在刁难和打击四化建设人才,损害我们的事业吗？因此要真正知人,首先要打破那些传统的观念和框框。 求全责备必然搞烦琐哲学。东汉王充说,“大羹必有淡味,宝宝必有瑕秽,朋大必有不好,良工必有不巧”。这是事物的规律,“求全”是违背规律的。一个进取心强、敢冒风险、敢走前人没有走过的路的人,难免有时处理事情有不周不细的毛病,一个有魄力、有才干,不怕习惯势力、敢于打破陈规陋俗的人,难免有时显得骄傲自大、目中无人；一个有毅力、有倔劲,不达目的誓不罢休的人,难免有时主观、武断；等等。一个经营者如仅能见人之短而不能知人之长,就易刻意挑人之短而无法看其所长；这样的经营本身就是一位弱者。求全责备,必然纠缠短处,把蚂蚁当大象,搞烦琐哲学,一个问题拖几年,没完没了；求全责备,极易抹煞主流,抓住一点、不及其余。这不是一个英明而又正直的经营者对自己的下属所应持有的态度。 要知人,一定不要相信那些闲言碎语的干扰。“人言可畏”,闲言碎语是那些见不得人的人惯用的害人暗器。它之所以能起作用,就是因为有人相信它。所谓“八分钱,查半年； 一毛六,够你受”,就是这种阴险的手段。经验证明,知人选人是极不容易的事。一个人平平庸庸,大家彼此彼此,可以相安无事；一旦某人冒了尖、有了突出成绩,即可引起有关领导注意,马上各种非议就会接踵而来,闲言碎语就是一件“法宝”。有些人平时不干事,袖手旁观,似乎“不犯错误”,专挑别人的毛病；一旦有机会就吹冷风,散布流言蜚语。这种制造闲言碎语、传播闲言碎语的人,是十分令人可憎和厌恶的。这样的人完全可以称得上害群之马,有这样的人存在一天,你的集体就甭想有一日之安宁。 知人者必须看主流,注意保护人才,决不要轻信闲言碎语。否则,许多有真才实学、有组织能力、有创业大志、能为社会主义现代化事业出大力的人才,会因此而受歧视、被压制、遭排挤,还谈什么知人善任呢？ 列宁曾经说过：“如果一个机关在给专家各方面保障、鼓励优秀专家、维护他们的利益等等方面,没有计划地进行工作并得到实际效果,那末,谁也不会承认它是工作不坏的机关。”——一个企业经营者亦是如此。要做好工作,必先做到知人善任。而要真正做到知人,一定要从各种各样的旧观念、老框框的束缚中摆脱出来,不能求全责备、搞烦琐哲学,不要轻信闲言碎语,要从人才的实际表现出发,看他们对事业的基本态度,看他们工作表现的主流,要真正爱惜他们、保护他们,做到求才若渴,爱才如命。这才是非常重要的。
345678910 ... 下一页 >> 企业经营者要做到“善任”,可先从发挥人的作用入手。 按需任才,事人相宜。长期以来,我们在任用干部时,注意力往往多放在“人”而不在“事”上。这种做法从实质上说是舍本求末。因为任用干部的目的,是为了让他出色地去完成某项任务。如果我们丢开了要他去做的具体任务,而把注意力放在了计较、攀比干部的缺点,特别是过多地去议论那些与要求完成的工作并无多大关系的缺点,这样就使任用干部的标准失去了合理的依据,反而使一些与工作无关的次要因素（如：说话嗓门大,过于自信等等）上升为衡量干部的标准,甚至可能使这种“附加条件”成为可以按个人好恶任意伸缩的框框,限制或埋没了许多可以出色完成任务的人才。 所以,经营者要善任就决不能依人论人,而必须依事论才、按需任才。领导者在任人之前,首先应根据所需完成的任务的性质、责任、权限以及去完成这项任务的人员所必须具备的基本条件等因素,认真加以分析,提出明确的要求；然后,根据下属的特点和长处,分别加以任用。 事业为本,人才为重。事人相宜是“善任”的重要原则。 经营者要真正做到“善任”,首先应该从事业的全局出发,充分考虑人才的具体特点,把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去,那对人才是一个压制,对事业是一种极大的浪费。 每个人的长处和才能各属特定类型,有的擅长分析,有的擅长综合,有的擅长技术,有的擅长管理,有的精通财务,有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。 工作对人的要求不同,才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授,叫“职以能授”,这样,既不勉为其难,也不无可事事。扬其所能,其工作自然积极,管理效能也必然提高。 卡耐基根据多年的经验总结出：不同工作职位有不同要求,不同的人才适合从事不同的工作。某人既能统观全局,又善于协调指挥,善于识人用人,组织才干出众,雄才大略,是一个帅才。就应放在决策中心做领导工作。某人思想活跃,兴趣广泛,知识面宽,既有综合分析能力,又敢议事直言不讳,有求实精神,无利俗杂念,这是优秀的反馈人才,应选为智囊。有的人忠实坚定,耿直公正,身正行端,平易近人。让他们从事监督工作,定能做出第一流的成绩。还有的人对领导意图可心领神会,对领导的指示能忠实执行,既埋头苦干,又任劳任怨,实在是难得的执行人才,让他担任办公室主任,秘书,一定能把工作做好。各种人才应该各得其位。现代领导者必须善于区别不同人的不同才能,让他们在最合适的岗位上发挥作用。如果让优秀的反馈人才去当执行人员,必然“犯上多事”,反之,如果让执行人才当智囊,岂不“自欺欺人”？世上无无用之人,贵在所用恰当。 当然,用人所长,并不是对人的短处视而不见,更不是任其发展,而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处,说是缺点并非完全确切,因为它天然就是和某些长处相伴生的,它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除,只能暂时避开,而关键还在于怎么用它。用的得当,“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说,某人要刮胡子,却怕剃刀锋利,搜集了一批钝剃刀,结果问题一点也解决不了？
345678910 ... 下一页 >> 领导者不仅要熟悉下属的长处,而且还应帮助下属认识自己的长处,使其认识到自己的优势,从而对自己的工作充满信心。领导者应该经常向被领导者提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用,你还需要我做些什么？ 现代社会活动错综复杂,一个领导人即使三头六臂,也不可能独揽一切。一个高明的领导者,其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后,所授予的相应权力。从而使每一个层次的人员都能司其职,尽其责。领导者除了作出必要的示范外,一般对下属无需太多干预,不宜事无大小一律过问。 领导授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力,必须使其负担相应的责任,有责无权不能有效地开展工作；反之,有权无责会导致不负责任地滥用权力。 领导在授权时要考虑两种因素：第一,要看单位规模的大小。单位规模越大,上层领导与基层工作距离越远,需要处理的各种事务越多、越复杂,领导者就应把更多的具体权力授予熟悉情况的下属；授权范围应视领导者能够弄清问题并作出正确决策的范围而定。第二,要看单位业务活动的性质。业务活动的专业性越强,领导者就应授予负责该项业务活动的下属以更大的权力,允许其在业务活动范围内作出决断,这是避免“外行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。 在授权时,领导者还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是欣然接受所授予的权力的,如果他们对问题本身不感兴趣,或者不愿意承担更多的责任,领导者也不必勉强。有的领导者担心下属把事情弄糟,在授权时常常犹豫不决,甚至宁愿自己动手去做,这样领导就难以摆脱琐事的纠缠,而又使下属得不到锻炼。 当然领导者授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般说来,领导者至少要保留以下几种权力：事关单位前途的重大决策权；直接下属和关键部门的人事任免权； 监督和协调各个下属工作的权力。这些权力均属领导者本人工作范围内的职权,不宜下授。 领导者在权力授出之后,还必须加强对下属的检查和协调工作,以观察下属能否正确使用所授予的权力。领导者只要能掌握一套强有力的检查控制系统,运用行之有效的检查控制方法,就能保证下属各司其职,各尽其责,使各项工作得以高效地开展。干部特别是知识分子,大多有较强的自信心和自尊心,有成就感和荣誉感,有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此,领导者应该充分信任他们。授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题,使他们有职有权,创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查,不要去指手划脚,随意干涉。无数事实证明,这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人,可以给人以巨大的精神鼓舞,激发其事业心和责任感,而且只有上级信任下级,下级才会信任上级,并产生一种向心力,使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反,当一个人的自尊心受到伤害时,他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动,影响工作和同志关系。
345678910 ... 下一页 >> 授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级,那么就很难授权于下级,即使授了权,也形同虚设。有的领导一方面授权于下级,一方面又不放心,一怕他不能胜任,二怕他以后犯错误,对有才干的人还怕他不服管,具体表现为越俎代疱,包办了下级的工作；越权指挥,给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识,却干涉下级的具体业务,甚至听信馋言,公开怀疑下级等等,凡此种种,都会挫伤下级的积极性,不利于下级进行创造性的工作。 作为领导者,要想充分发挥下级工作的积极性和创造性,一方面要放权,使下级在一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为下属着想,勇于承担下属工作中的失误,不能出了成绩是领导有力,有了过失即下属无能；要言而有信,不能出尔反尔,言行不一,否则下属就会对领导失去信任,领导也会因此而丧失威信。 古人云：“非得贤难,用之难；非用之难,任之难也。”用人不疑,疑人不用。领导者应该把目标、职务、权力、责任四位一体地分授给合适的下级,并充分地信任他们,放手让他们工作。这才是作为领导者所应有的风格。 卡耐基认为经营领导者对下属的功过,一定要赏罚分明。 只有这样,才能激励先进,鞭策后进。但“赏不可不平,罚不可不均”,“赏不可虚施,罚不可妄加”。用人之道,要鼓励竞争。不能大家彼此彼此,相安无事,一旦有人作出了贡献,不但不赏,还有非议,“枪打出头鸟”,明里暗里打击。在这种环境中,真正的人才无法脱颖而出,出来了也会被压下去； 而那些平平庸庸者却不仅不罚,还能长期踞于要位。所以领导者不仅自己不能嫉贤妒能,而且要消除下级嫉贤妒能的不良心理。要鼓励竞争,为用人所长创造良好的环境。 我国是礼仪之邦,具有许多优秀品质,但由于传统文化的影响也使我们染上了中庸之道的弱点,其表现就是有相当数量的人随大流、怕出头,嫉妒、眼红,反对冒尖,甚至打击冒尖；什么“木秀于林,风必摧之”,“出头的椽子先烂”、“人怕出名猪怕壮”等等,竟成了至理名言。这种中庸思想严重地阻碍着人们才华的流露。百事不干当然无错可犯,但冒尖的能人,实干家出点小错总比那种无能之辈和不求进取的“维持派”强得多！一个领导者其下属中冒尖的能人越多,他所领导的事业就会充满生机和活力,所以领导者要极力爱护、鼓励、引导、教育他们,为下属开展竞争、追求上进创造机会和条件,只有竞争才会出尖子,鼓励竞争才会使我们的事业龙腾虎跃。在竞争面前,没有后门可言,没有论资排辈之说,没有打不破的垄断,一切都凭真才实学。如果各行各业的领导都能通过竞争发现人才,我们的事业就会更加兴旺发达。 卡耐基认为,发现人才固然重要,但培养教育干部也是经营中的重要方面,是爱护干部的具体体现。对干部只使用,不培养,是领导者缺乏战略眼光的表现,也是领导者的失职。 培养和提高干部要根据实际和可能,通过多渠道,多种形式进行。工作实践也是一种培养教育的方式。给下级压一定的担子,使他们得到锻炼,从而提高工作的能力和效率,这是一种常用的培养方法。日本经营管理专家士光敏夫认为： “在出人才的工作单位,往往工作多而人手少。这样,每个人的负荷就加大了,每个人干着稍稍超过自己能力的工作,这就形成了一种必须自己去接受锻炼、克服困难的环境。”士光敏夫认为这样的环境是容易造就人才的地方。
345678910 ... 下一页 >> 但光有这些显然是极不够的,还要通过在职或离职学习,使干部经常、定期地得到系统的理论学习和业务训练,把理论和实践结合起来,不断提高自己的能力和水平,以适应现代化管理的要求。这才是真正的爱惜人才。在现代化生产条件下,科学技术知识发展得极快,知识陈旧的周期大大缩短了。国外有人统计,十八世纪的知识陈旧周期大约是80～90年；二十世纪的知识陈旧周期一般只有5～10年。在这种条件下,必须加强对人才的“继续培养”。可是在我们的一些厂矿企业、机关单位,甚至教学、科研机构中,一些负责同志对此却几乎没有认识。干部、职工要求利用业余时间学习、进修,居然被斥责为“不安心工作”、“想向上爬”、“有名利思想”,表示“不同意”、“不批准”。对这些领导同志,必须采取有力措施,促使他们学习,使他们成为现代化建设事业的促进者。 现代化的社会生产需要管理者不仅熟悉自己管理范围内的专业知识,而且必须具有广博的知识。既能注意到“细节”,又能照顾到“全面”；既能重视当今,又能放眼未来；有组织能力,有战略头脑,有丰富的与管理有关的各种知识。即使原来是“很有知识的人”,在走上新的领导岗位后,也应该经常“补课”,补充新的知识。 肯尼思·布兰查德在总结企业管理的经验时说过：作为经理,必须“每天抽出一分钟（经理的象征）时间来注意一下我们所管理的人,并认识到他们正是我们最重要的资源”。 而人事管理的主要任务就是通过各种手段把每个职工的积极性充分调动起来。 影响人的积极性的因素是极为复杂的。马斯洛学说告诉我们,人的积极性与需求的不满足有关。而需求之间又存在着满足、它与能产生激励效果的需求步步提高有关。赫茨伯格的双因素激励学说也与此大同小异。北水之战的例子就是人为地造成安全感的破坏,使此项需求突出强烈,产生激励的效果,调动了全军将士的积极性。当然这仅仅是管理学上的范例,在现代化管理领域,由于生活水平的提高,安全得到了保证,所以人的激励要求呈现出层次提高、各种因素交融的复杂情况,远比矛盾高度突出的暂时难以处理,这是自然而然的。因此,每一个管理人员都必须在管理实践中充分灵活地予以掌握,切勿忘记,管理是艺术,管理艺术的要旨之一就是理顺纷纭复杂的人事关系。 调动人的积极性要从三方面着手。其一,挑选人材,这是合理用人的前提；其二,善于用人,使得人尽其才；其三,着眼未来,重视培养人材,这是事业发展的首要因素。 卡耐基总结了经营中用人之长的选人原则。在现实生活中,人们往往存在一种偏见,认为一个称得上“人才”的人一定要具备超人的素质：他应该头脑敏捷、工作认真、品德高尚、心底善良、才华出众、学识过人,有非凡的魄力、又有实际工作能力。的确,这样的人实在太好了,以致于根本无处寻找。而且,如果和这样一位冰清玉洁的超人一起工作,一守会非常不舒服的。一个管理者如果抱定非此类人不取的信念,他将始终是孤家寡人。只要用人之长、避免其缺点发生作用,就完全可以取得事业上的成就。 陈平盗嫂,刘邦仍用以为相；韩信多变,不失大将之位。 苟能和其长,何必计其短！当然,这并不是说一个人只要有才干,就可以保留其缺点。 如果说管理是一门艺术的话,那么用人则是这门艺术中最为复杂的部分。也是一名管理者能够充分施展才干的领域。
345678910 ... 下一页 >> 但是,每个管理人员在大展鸿图之时,必须随时在头脑里铭刻着这样一条准则：不论采取什么方法,都必须以调动人的积极性为目的,而为了调动人的积极性,则可以采取任何手段。 不能仅按照事业的需要设置那种所谓合情的、但没有一个人能够胜任的职位,否则“有幸”得到这类职位的下属将埋怨他的上级“有意与我过意不去”,也就谈不上积极性,更无法达到预期的目的。道理是浅显的,然而要区别哪些是合理的职位、哪些是不合理的就不那么容易了。这需要有丰富的实际工作经验,在大量研究工作基础上方能得出结论。有位著名的军事家曾经说过这样一句话：“作为一个指挥员,要使下级感到他们上级决不会要求他去做那些若是他自己处在下级地位也不会去做的事”,也许这句话可以作为我们设置职位或布置任务时的参考。 美国管理学家德鲁克指出了现实存在的一系列“坑人”——不合理的职位。例如在现代的国际性大企业中专管国际业务的副总裁就是这样的职位,当国外分公司的产销业务成长到大约总公司产销总额的五分之一以上时,如不按产品类别或按市场的社会和经济背景（如发达国家、发展中国家等）来调整组织,使几个人分担这项工作,则公司是不可能找出一个能够独立完成此任务的工作人员的。 当职位设置合理的时候,当被管理者认为自己完全可以胜任这项工作的时候,才可能产生一定的积极性。 选择人才要用人之长、不计其短,这并不意味着对缺点视而不见,而是要根据每个人的特点安排在合理的岗位上,使其长处充分发挥,缺点不会妨碍取得成就。 领导干部的知识化、专业化在中国是大势所趋。然而对此问题的理解不可过于简单和机械。“知识”是必要的,“专业”如何理解？化工厂的厂长精通化工,可谓知识化专业化了,但是否能够成为该厂有效的管理者仍在怀疑之列,因为他是否懂得管理知识？作为大学校长更是如此,一个人不可能精通大学里各个专业的业务,只具备某专业知识的人,即使是世界知名的专家,其知识对管理该大学究竟有何种程度的作用还是值得研究的,何况许多名教授大都是只知埋头研究学问的人,与其让他做并不内行的行政工作,倒不如使他们专心于研究工作而让那些虽不一定有巨大学术成就但精于管理的人去掌管学校更为有效。一个人在不适合秘书的岗位上是不可能有积极性的。 作为管理者一旦确信自己已经把最合适的人选安排在合理的位置上之后,就应该授于他有关的权力,充分发挥他的主动性和创造性。这样,才能使他以极大的热情做好你希望他做的事情。 如果对他干涉过多,禁锢手脚,他就会逐渐失去积极性,也就无法发挥自己的才智。在某种意义上可以说权力下放是最有效的调动积极性的方式之一。 当然,授权并不象人们习惯中想象的那样,一旦交出权柄就无法更改。但是只要没有发现这种情况,你就应该尽力支持这个下属的工作,同意他提出的设想和计划,而不是经常去关照他：“这件事应该如何去做”。要知道,很可能他的想法要比你高明,这样说丝毫也没有贬低你的意思,因为他是你发现并予以重用的。
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